像小孩一样谈判（上）

纯真、乖巧、热情。我们在谈到小孩子时，脑子里想到的都是这些词汇。但是还有一组词汇也同样适用于他们：顽固、坚定、霸道，还有赢家。

　　如果要和孩子们争论什么事儿，最终获胜的往往是他们，而父母则会败下阵来。很多父母都会对自己说：“我们恐怕现在就得下楼把孩子的玩具小象拿来吧，因为最后我们还是会答应去拿的。”

　　的确，小孩子是世界上最棒的谈判高手。

　　那么这种孩子想要什么就能得到而家长一贯迁就的情况是怎么发生的呢？一个四十好几的成功经理人士如何会输给一个不懂世事的四岁毛孩子呢？更重要的是，成年人如何能够掌控小孩子所拥有的那些令人震惊的技能呢？

　　关于小孩子为什么在谈判方面技艺如此高超，我们没有一个单一的解释。较为合理的原因是，他们会根据具体情况采用不同的技巧，包括我们大多数人在社交中已经摒弃的某些伎俩。

　　以下介绍一些小孩子的谈判技巧，如果你能用上，几乎可以做到屡试不爽。

　　技巧一：耍脾气

　　耍脾气是小孩子最基本的谈判手腕。吵闹最凶的人往往都能得到自己想要的东西。只要想一想沃尔特·迪斯尼公司的艾斯纳 (Michael Eisner) 和微软公司的盖茨（Bill Gates）就对此不难理解了。这两位是出了名的暴脾气，但想要什么都能得到。

　　当然，你不想靠发脾气给自己捞实惠而出名，而是要学习如何运用这种技巧来为自己的公司争取利益。即使事情到了只有放弃你自己的原则才能让步的严重程度，你也不会动摇。

　　技巧二：装糊涂

　　孩子们在运用这一技巧时有下面两种表现：他们要么装作没听明白，要么装作没有听见。比如某个小孩会用逐渐升高的语调说，“什么？什么？什么？！”最后，其他孩子不再和他争辩了。出于无奈，他们会接受这样的事实，就是和这个小孩说不明白。

　　只要想一想，如果你不想和某人打交道而阻断和他的一切沟通，这种感觉有多么强烈。举个电话推销的例子。我们通常会和别人进行某种敷衍的对话，而这恰恰是电话推销员所利用的。所以，你应该做的是立刻阻断这种沟通，方法可以是前言不搭后语或干脆就没反应。这样，你就消除了这一具体谈判将以有利于电话推销员的方式而结束的任何可能性。

　　假装没听见适合这样一种情况，就是你永远也不会和对方共事了。如果是在自己的公司这样做，大家会觉得你不听他人意见或缺乏敏感性。假装你不懂对方要什么或说什么，还可以起到在未做好充分准备的时候推迟谈判的作用。在这种情况下，这样做的目的是控制时间以为自己争取利益。

　　技巧三：做自我

　　小孩子不会采用不同的角色来适应某种环境。他们就是些孩子，毫无伪装和掩饰。而且他们彼此都了解对方，知道谁比较含羞，谁更能吵闹，谁喜欢吹牛，谁能讲逗人的笑话，谁口袋里总是有很多玩意儿等等。总之，孩子们都有各自的长处和短处。当你认识某个孩子的时候，你就会了解他是一个什么样的人。他们很少把自己伪装成另一种人。

　　这种能力可以帮助你简化和加速谈判过程，因为你不必首先洞察对方扮演的是什么角色，不必试着去深究他们的内在动机或打算是什么。

　　如果你能做到保持自我，做到使别人相信你是表里如一的，那么别人就会认为，正是因为有了你，事情才进展得十分顺利。

像小孩一样谈判（下）

技巧四：搞结盟

　　孩子们学什么东西都很快，因此，他们如果共同协作，常常能更快地完成更多的工作。结盟不仅可以使个体能够互相协作，而且还意味着人们在工作中没有内耗，也就是说，你不必分散你的智力资源，而是专注于主要目标。但是你只有了解合作伙伴的要求是什么才能结成联盟。所以，要了解他们的需求。

　　对孩子们来说，这意味着谁和他们站在一边。他们可能是一起打篮球或踢足球的伙伴，可能是自己的同学，也可能是他们一起玩耍的邻居。对你来讲，就是自己的同事或班上其他的人。很多时候，你会把公司里的某些人看作是竞争对手。你会和他们争办公室空间，争预算，争更好的项目等等。

　　一旦确定了谁是和你一伙的，谁是和你作对的，你就得了解你的这些人，他们的长处和短处分别是什么。你想做的肯定不仅仅是和他们一起共事吧。所以要找出你们有什么共同点和不同点。这样就能更好地理解多样性并找到你所缺乏的而其他人所拥有的素质和资源。

　　技巧五：靠朋友

　　孩子们经常有最好的朋友：他们主动去交最好的朋友。对孩子们来说，结交至友可以带来非常神奇的功效。这不仅是因为他们愿意和最好的朋友一起玩耍，还因为他们知道自己有最好的朋友以后，会有一种向往的东西。最好的朋友会给你带来乐观和期望。

　　你的团队成员中，某些人会心怀复杂和不甚透明的目的。你的某些同事也可能对你的职位垂涎三尺。为了防止受到这些人的暗算，你需要朋友的支持。唯有依靠朋友才能对付那些不是朋友的人和不关心你的利益的人。

　　无论是上班还是下班，有几位真正的朋友可以带来多种实质性的好处：朋友可以为你提供坦率的建议。有了朋友，你在人数上就有了底气，你就知道不只是你一个人相信你所相信的东西。朋友还会在感情上支持你，这一点就连最强悍的生意人也是需要的。朋友会鼓励和帮助你争得你想要的东西；在谈判中，他们会劝说你不要放弃或妥协他们认为对你非常重要的东西。

　　技巧六：舍面子

　　当小孩子的一个好处是自尊尚未完全建立。他们不会太多地关心如何保全面子或维护一定的形象等等。自我形象可以误大事—它成为太多事情的障碍。孩子们则可以不用顾及形象问题而尽情地讨价还价，而且他们因此会得到更多的利益。

　　那么在谈判中没有自尊是如何帮助孩子得到想要的东西呢？缺乏自尊的最重要好处是，孩子们可以利用让对方认为自己赢了的战术。更准确地说，孩子们不必担心是不是看上去自己输了。实际上，赢得你想要的东西才是真格的，对孩子们来说，如果对方认为你输了对你有利的话，那没有关系啊。如果他们要交换玩具，他们只在乎自己感兴趣的东西：所以你才会经常看到某个小孩用一个功夫人物换另一个小孩的汽车模型。这里，形象和“谁亏谁赚”都无关紧要。 在真刀真枪的谈判中，你得想出某种可行的办法，让你的对手觉得他们才是赢家。通过放弃自己不太想要的东西从而让对方感到自己获胜了，你可以实现自己的目标。

　　技巧七：不放弃

　　孩子们就是具有一种永不放弃的精神。一旦他们想好了要什么，你知道他们会有多么地固执。他们就是跟你一次又一次地磨呀磨呀，直到你再也没有理由说他们为什么不能有他们想要的东西为止。他们是在缓慢而坚定地消除你的一道道防线，直到你给他们想要的东西为止。

　　这一技巧也可以在生意中奏效。只要你保持一定的专业风度并真有实在的东西拿出来，你可以通过一次次的要求来逐步摧毁对方设置的防线。商家有时候是赞赏你这种执着精神的，因为你这样持之以恒地追求他们，这说明你在成为他们的合伙人或顾问时也会如此高效。

　　人们都以为，在谈判中，如果有聪明的才智，或有合适的关系，再加上精通商道并具备良好的心理素质，你就会与众不同。就某种程度而言，这的确不错，但是单纯的身体素质也同样比人们意识到的要重要。长时间地开会，繁忙的出差，中途赶口饭吃，整天放幻灯写报告，在各机场之间穿梭，这些事情对身体虚弱的人来说是干不了的。会议和谈判的时间长短本身就可以决定谁会获胜：哪一方还没有趴下（或还清醒）的人最多，哪一方就是胜者。精疲力尽的一方成为输家，部分原因是他们被拖垮了。

　　拥有小孩子那样的想象力无疑会使你在谈判中占据上风，而大多数对手所用的是一些墨守成规的老套思路。所以要运用这种想象力。不要只是自我感觉比别人更有想象力和创造力。要采取行动。要运用这些谈判技巧，把它作为良好的开端。

做倾听式CEO

　小马里奥特（J. W. Marriott, Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。

　　他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。

　　对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。

　　这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”

　　小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。

　　一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。

　　二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。

　　三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。

　　四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。

　　五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”

　　六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”

　　七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”

　　八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。

　　九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。

　　十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。

　　小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。

　　善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。

什么影响了你的人际关系？

众所周知，人际关系在每个人的职业发展中都非常重要，影响着一个人的工作业绩、仕途升迁、心情是否愉快、对自我的价值评价等。关系就象是一面镜子，每个人都需要在这面镜子中清楚的看到自己，自己是否是被接纳的、被欢迎的、被欣赏的、被别人喜欢的？ 很多前来咨询的客户因为人际关系不好影响到了自己的职业选择，甚至怀疑到了自己的人际交往能力，产生了人际交往恐惧症，严重影响了自己的自信程度，试图把自己关到一个关系的孤岛上，心情抑郁。

到底是什么影响了你的人际关系交往？在很多咨询客户的案例中，他们总是一味去学习提升自己的沟通技巧（当然这也非常重要），学习表面功夫。其实在我看来，他们并不缺少沟通技巧和功夫，他们有很高的学历，很好的形象，绝佳的口才，对人彬彬有礼，实际上影响他们人际交往的原因，是隐藏在海水下面的"冰山"在作怪，也就是潜意识。潜意识里面的信念与价值观，这些底层的“堆积物”不经过清除和转化，是很难彻底改善他们的人际关系。在我以往的咨询案例中，他们表现中很多的相似性，其中最多的是以下几种类型：

一.自卑型。我想靠近你，但很怕被你看轻。

对自己不满意，总觉得自己不如别人，没有别人聪明，没有别人好看，心里很害怕遭到别人的拒绝，很怕看到别人失望和瞧不起的眼神。对于别人的反应特别敏感多疑，在与别人的交往中，别人本来是一句简单的话，他会听出话里有话。别人本来一个简单的眼神，他会加上很多自己的解释。最终这种自卑型的会选择把自己藏起来，远离人群，保护自己，尽量让自己少受到“伤害”。 “外面没有别人，只有你自己”。所有对别人的评价与解释都来自你的内心，都是你自己的投射。

二.冷漠型。我真的不想靠近你，我对你没有兴趣。

打心底里对别人冷漠，挑剔，总觉得别人不是自己喜欢的类型，不愿意和别人走近，百般挑剔。即便与别人的交往过程中，别人做某件事，很容易引起他的不满与责备。和他交往的人因此压力很大，说话行事也要小心翼翼，长此以往，身边愿意与之交往的人越来越少。试想想，谁喜欢总和一个总挑剔自己的人在一起？人都是趋乐避苦的动物。其实大多这一交际类型的人，和自己的关系也很不好，对自己也是挑剔，冷漠，不会爱自己。对自己没耐心，缺乏爱心，一个不懂得爱自己的人，是不会懂得如何去爱别人的。

　三．保护型。请不要继续靠近我，我怕被你看透。

　 这一类型的人往往给人的第一印象很好，亲和力很强，沟通力很强，很多人愿意与之接近。人际关系是需要渐进发展的，当和别人的距离从一个陌生人变得越来越近，他们之间的关系反而变得扑朔迷离了，这一类型的人就莫名其妙地开始破坏关系，或者故意保持距离。他们往往说自己是想发展的越来越亲密，不知为什么做的事情往往是向相反方向的。这就是潜意识里的保护机制被启动了，因为随着关系的越来越亲密，自己会被越来越多的了解，＂真我＂越来越暴露在别人面前。他们被怕别人看透，因为他们的内在没有他们的外表那么光鲜，准确的说，他们自己认为内在没有表现给别人的那么好。所以他们也选择了隐藏自己，把自己保护起来，因此就和别人的距离渐行渐远了。

　四．迷失自我型。要不要靠近你，到底我是谁？

　 这一类型的人一般不太接受自己本来的性格，本来自己是内向的，他们心里总觉得，如果我是外向的该有多好。因此在人际关系里，他总是不停地去参考别人的标准，看别人如何去说话，谈什么样的话题，想去学习和模仿，但自己和别人的性格相差很大。同时，他们忘记了自己的与众不同之处，压抑了自己的性格能量，只有接受自己的性格，才能让自己的性格弱点自动转化成优点，才能在人际交往中让自己的人性之光闪耀，找到自我，让自己越来越有独特魅力。

　　在这个世界上，我们不是生活在孤岛中，每个人都需要一份健康的人际关系，在关系中体现自己的价值，获得更多的快乐与满足，但只有从你的心里开打心结，清除影响你人际关系的障碍，你才能真正享受到健康的人际关系，也真正享受人际关系带给你的学习与成长。

好人不等于好领导人！

“好人”和“好领导”就像养猪和吃肉一样，两者虽有联系，但毕竟不是一回事。一般意义上的“好人”多是从人的性情、品格、为人处世的方法等方面去评定的，说某人是个“好人”，很大程度上是说这人心地善良、品德高尚、待人和善等等。而“好领导”除首先必须是一个“好人”外，还必须具备诸如较高的政治思想素质、科学决策能力、综合协调能力等。显而易见，“好人”只是“好领导”的一个必要条件，而不是充分条件。并非所有“好人”都能当“好领导”，这是最通俗不过的事实。
说到这里，就想起了一个关于“干部落选”的话题。“落选”是相对“预订”而言的，根据党管干部的原则，这“预订”实际上就是一级党委或它的组织部门对拟任干部的“提名”。无论是各级人大及其常委会的选举任命，还是基层群众投票选举领导干部，都要经过“提名”这一关。从实际情况来看，既经党委或其组织部门提名任命的干部在选举中却落选的情况确实存在；实行差额选举当然必有落选，但即使是等额选举，也未必都不落选。就像不少人都已认识到的那样，落选是正常的，而且并不是一件坏事。但我们在“善待落选”的同时，探究一下其中的原因，总会有些好处，用鲁迅的话说，叫做“引起疗救的注意”。
业经提名却又落选，原因并不单一。排除差额选举的情况不论，若是等选举仍然落选，就提名方而言，有这么几种情况：一是提名新调进或者新调整又不得不安排的干部，尽管干部本身或许没有问题，甚至可能非常适合某一岗位的领导工作，但因老百姓并不了解，极可能投反对票或弃权票；二是因为“任人唯亲”或跑官要官、买官卖官的其他原因而提名。如果说这两种情况都是极少数、极个别现象的话，那么还有一种也许不少人都会心照不宣、党委及其组织部门也未必会断然否定的情况，那就是把“好人”当成“好领导”来提名。首先必须说明，出现这种情况，未必都是党委或其组织部门有意的失误。党委及其组织部门当然懂得选拔任用干部必须坚持“四化”方针和德才标准，但中国现阶段确实有自己的特殊情况，人多机构多干部也多，原有体制下遗留下来的许多问题一时难以彻底解决。搞改革势所必然，但需要一个过程。由于历史及其他方面的原因，我们有些干部“才”差一点但“德”并不差，实在堪称“好人”；他们政治立场坚定，工作态度踏实，甚至兢兢业业几十年，正印了老百姓“没有功劳也有苦劳”的口语。对于这样一些人，党委或其组织部门基于“稳定”和“平衡”以及调动积极性的善良愿望而作极可能只是权宜之计的安排提名，并不是不可以理解。而老百姓从现实角度考虑执意要选一个“好领导”，也不为错。这就出现了矛盾，矛盾的结果就是“你提名我也不选”。
说如此，并非想肯定把“好人”当“好领导”来提名的做法，况且不知不觉中把“好人”当“好领导”甚至把“坏人”当“好领导”提名的情况也不是没有。相信随着民主政治建设的不断加强，随着干部选拔任用和管理体制的逐步完善，这些现象定会随之消失。

营销管理语言故事:油灯和蜡烛

线路故障，整个别墅区停电，一家的主人同时点燃了一支蜡烛和一盏古老的油灯。

　　红色的蜡烛亭亭玉立，站立在精致的烛台上，耀眼的光芒在它的周围形成了一个漂亮的光环。古老的油灯挺着大肚子蹲在一个同样古老的灯竖上，使灯光显得更加悠远、神秘。
　　蜡烛看着油灯古怪的样子，说：“老兄，你的大肚子真难看，发出的光芒也不怎么耀眼，真是白活了那么大年纪！”

　　听了蜡烛的话，油灯笑了笑说：“小兄弟，我的大肚子虽然难看，却有着一颗包容的心，许多可以燃烧的东西都愿意到我的肚子里实现其燃烧的理想。不管是香油的香、酒精的辣还是煤油的刺鼻，只要它能燃烧并发出光芒，我都能包容它们，所以大家都愿意与我合作。而你呢，虽然很漂亮，却总是孤芳自赏，因而永远得不到别人的帮助。你的光芒只能由燃烧自己而获得，当你自己燃尽的时候，你的光芒也就失去了，而且是永远的失去。”
　　听了油灯的话，蜡烛不愿意再理会油灯了，继续高傲地站在那里卖弄着它的光芒。然而现实是残酷的，蜡烛变得越来越矮，油灯却几乎没有什么变化。终于，蜡烛耗尽了，随着它最后一滴眼泪流在地面上，它与它的光芒一起消失了。

　　油灯却在其灯油即将耗尽的时候，主人马上过来为其加满了油，于是油灯继续把它那悠远、神秘的光芒散发在整个房间里。

　　樊宇明说：油灯与蜡烛同样能把光明带给大家，油灯因为有一个可以包容各种燃料的大肚子，所以它的能源是源源不断的，于是它有着很长的生命力；蜡烛却只能靠燃烧自己放出光芒，当其自身燃尽的时候，光芒也就没有了。由此我不由的联想到那些企业或资本的所有者们，如果他们能够像油灯一样有一颗包容之心，必然会得到来自各方面的支持与帮助，这样的企业必然具有长久的生命力；如果他们只能像蜡烛一样，孤芳自赏，缺乏对别人的信任，他们的企业的生命力也是很短暂的！

管理是学曹操还是学诸葛亮

曹操和诸葛亮在管理能力上可谓各有千秋，那大家觉得一个领导在管理下属时，是象曹操一样广泛征求意见后，再从长计议；还是象诸葛亮一样具备多方面的卓越才能，大小事情都能有条不紊的安排下去，让下属各司其职；哪一种方式更能取得实效呢？
　　在三国演义中我们可以看到，曹操每每在作出重大的决定之前，都要广泛的征询谋士们意见。这样作对减少因决策失误而招致不可挽回的败局的好处我就不用多说了，相信大家都能知道。还有一个好处就是对谋士们的鼓励，使谋士们得到了重视。让人才的才华得到施展，才是对他们最大的尊重。如果老板花董金请了有能力的职业经理，对他言不听计不从，每每不打招呼就作出决定。给他再多的钱，他能留下吗？

　　比较典型和有代表性的，就是曹操迁许都前的一件：一日，董昭因大荒之年精神体态保持的很好而引起了曹操的注意（观察细致），再问，原来是董昭！操马上避席置酒，刚说了两句话，就有人来报说杨奉、韩暹二人投往大梁去了，董昭曰：“此乃李□旧将杨奉，与白波帅韩暹，因明公来此，故引兵欲投大梁去耳。”操曰：“莫非疑操乎？”昭曰：“此乃无谋之辈，明公何足虑也。”操又曰：“李、郭二贼此去若何？”昭曰：“虎无爪，鸟无翼，不久当为明公所擒，无足介意。”曹操见昭言语投机（原文如此），又问其朝廷大事。牵出董昭建议曹操迎献帝入许都的话来。

　　迁许都对于曹操来说从各个方面来说都意义重大，但这是题外话。这里就不多说了。这里说得的这董昭并不是曹操的人，而当时曹操已得了荀玉等一干的大贤，却依然向第一次见面的董昭讨教。

　　操见其言语投机，这里我想并不是董昭只是一味吹捧曹操而讨得了曹操的欢喜，而是见其对杨韩二人的判断正确表示满意，（而对杨韩二人，以曹操的判断力，应该是心里已经有了底杨奉手下的徐晃，曹操见了一眼就千方百计的要收了过来。对从长安一路保着皇帝过来的杨韩，没见之前就应了解了。故意拿他二人考考董昭，看其是不是徒有其名。），曹操见董昭的面试通过了，自然要问起朝廷大事，这样，一个在一次偶然的情况下由一个陌生人建议的极其重要的决定作出了。当然，曹操还要经过荀玉等人的论证。

　　与之相反的就是诸葛亮。

　　我小时第一次接触到三国是听评书（我想许多网友和我一样吧），简直对诸葛亮佩服得五体投地——神机妙算，仙人也。长大后，就渐渐有些不以为然了。

　　胸有成竹的诸葛亮说：“山人自有妙计”，可大多时候，别说是和人商量，找人论证了，甚至被他差出去的武将文官连自己具体是要干什么都不知道，或是不知道自己为什么要那么干。

　　如足球，教练让球员怎样占位，怎样跑动。可为什么要这样占，为何要这样跑，先要和球员说明白的，只有他理解了才能更好的执行战术意图。

　　也许哪个大腕球员见教练嘴上没毛，文质彬彬的不象搞体育的，不知俱乐部经理为什么请了几次才请了他来，就有些不服气，说：“教练，我觉得应该这么这么站，那么那么跑。”教练说：“本教头自有妙计，让你怎样站你就怎样站，本教头料得球会从那个方向滚到你的脚下。”然后暗道：“大腕球员我现在还扳不倒，反正早晚有一天得给他修条华容道让他练练体能。”

　　当然，崇拜诸葛亮的朋友也不能怪我胡说八道，要怪就怪罗惯中好了。谁让他放着诸葛那么多优点不突出描写，反弄些神神鬼鬼的东西出来。

领导力获取员工的心

管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此，制造、金融、及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。

　　所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。

　　整套的计划功夫包括：（1）小心确定市场顾客的需求；（2）研究环境变化及竞争者的行为；（3）盘存本身的强点及弱处；（4）设定行业别、产品别，及盈利产销等数量别目标；（5）设立达成这些目标的策略性及
　　作业性方向及步骤；（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。

　　要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的“计划”？

　　所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。

　　组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。

　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。

　　假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　“人力发展”而非“事务指导”把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西（目标），定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展，而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力（尤其人的脑力）潜能的发展勘为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之灵，也是完全得力于人力的发展。

　　很显然地，从“管理之道在于和”，“管理是人力发展，而非事务指导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的；所谓幕后（或后方）参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕

　　前执行人中完成责任目标的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合，方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应商关系。其中尤以员工关系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，可供大家参考。

　　第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。

　　第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。

　　第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。

　　第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。

　　第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。

　　第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。

　　第七条：大多数人喜欢因工

　　作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。

　　第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金。反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇。

　　第九条：每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。

　　第十条：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等等福利措施。

　　第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。

　　第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理是人力发展及借力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法，用来对待部属。“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应用这种简单方法，有效地达成目标。

做老板要学会惜字如金

正规的企业管理无法离开会议，晨会、夕会、周例会都可以作为常规会议设定下来，还会有新目标动员会、部门之间的协调会、项目管理进度沟通会，头脑风暴会议等等。
　　借用一句话：我们相当多的人每天的生活，不是在开会就是在准备开会的路上。
　　而且相当多的会议都是老板一个人在滔滔不绝地发表演讲，下属或者耐心倾听，或者状态低迷而倦怠，或者走思，形体在内心早就不知飞到哪个爪洼国去了。
　　企业里的会议是集思广益还是一言堂？这个问题是很难得到统一的答案的。
　　本人认为，这种一言堂式的会议已经成为老板唱独角戏的舞台，不仅难以起到会议效果，甚至会收到很多的负面效果，所达到的效果就是充分满足老板的表现欲和成就感，老板用自己的激情点燃自己的梦想，却难以对整个企业的合理高效运营起积极的作用。
　　某篇专门论述头脑风暴主题的文章中，本人提出头脑风暴会议老板最好不要在场。
　　本文的核心观点则在于：除非是创业型的、团队的管理与执行力相当弱的，以及很多事情需要亲历亲为的小企业的老板——否则即使是常规会议，老板最好也不到场，即使到场最好也要尽量做到惜字如金。
　　老板并不需要跟员工打成一片，融合得天衣无缝，不分彼此，而是要创造与员工之间的距离感。只有距离感才能够更容易产生威信。
　　首先，在会议多而冗长的情况下，势必会降低工作效率。
　　所谓“话说多了效果不好”——原因就是每个人都有自己的思维方式与理解方式，而语言与文字作为意思表示的符号，越多就显得越复杂，就会越容易产生误解，同时宝贵的时间在不断解释与阐述的过程中流走了，势必要占据实际执行所需要的时间，并进而影响工作效率。
　当我们面对文山会海而抱怨甚至懊恼的时候，还是可喜的现象，毕竟那意味着我们尚且有一定的责任心；而一旦我们对文山会海麻木了，甚至习惯于浸身于文山会海中的时候，就变得相当可悲甚至可怕的事情了，因为那意味着我们开始变得不思进取、随波逐流了。在强调沟通与协调的企业内外部环境下，我们有太多的时间被用于开会，实际留下用于实际执行的时间就相当有限了。
　　更为甚者，这种文山会海是由企业老板造成、倡导甚至在不断强化的过程中的——还美其名曰“创造学习型组织”。
　　因此，文山会海正是效率低下的表现。
　　其次，老板把员工招募到麾下，不是欣赏老板的独角戏，而是为了发挥员工的优质资源的。
　　本来企业是给员工提供工作、学习与实践的机会的。管理者关注的不应该仅仅是结果，而且是进度；不仅关心沟通，而且要关心沟通效果；不仅要着眼执行，而且要着眼执行力。
　　企业老板需要找到并调换合适的人到合适的岗位上，在约定的时间达到约定的结果，至于他是努力、苦闷中完成的还是在心情愉悦、不断去尝试错误的过程中去得到的。这个的关系倒不是很大。最佳状态是通过做事情来锻炼团队，事情做得漂亮、队伍也锻炼出来了。
　　真正最好的锻炼不是说教，而是让他们去做，即使是尝试错误都要鼓励，哪怕要付出学费都在所不惜。
　　第三，老板说的话多了，难免会被下属钻了空子。所谓“言多语失”。
　　要利用别人就一定要放下你的身价，要有亲和力，让别人敢说话。别人敢说话，你才知道他们在想什么，才能够让你掌握他们更多的资讯与心理状态，固然谁先说话、谁说的话多谁更占有气势；但就像比武一样，先出招者势必先露出破绽、多进攻者势必耗费更多的功力，而且要承担言多语失的隐患。
　　这势必要影响到老板在员工心中的形象。
　　老板是需要在暗处、在幕后的，员工是需要在台前，需要不断表演给老板看的。
　　第四，文山会海会对企业老板的权威性造成威胁。
　　中国有句古话：贵人语话迟。越是身份高的人，越需要少说话，需要在最后再说话，因为那往往意味着最终决策，就意味着要去执行了。

　　另外多说话的人，势必要对做事的人带来影响，即使老板是出于善意地去以前辈的心态去对下属新人，对方也未必就会心存感激，即使对方心存感激，也未必就会取得好结果。
　　新人正因为经验欠缺、没有什么技巧，所以去尝试的冲动才会强烈，即使最终证明他的尝试是错误的、是绕了圈子，他得到的是在错误与绕圈子的过程中的感悟与收获，是从人性的心路历程成长的角度出发，比得到一个结果重要得多。来之越容易就越趋向于不珍惜。
　　吃人嚼过的馍没有味道，工作也是一样。
　　比如虽然最终是要得到那几个客户，但员工碰了10次壁和碰了100次壁的过程中所得到的提高是不同的。你可以教别人技巧，但直接教的同时，却不能让他感悟到——那些技巧你是花了多少成本才得到的。任何时候文字的力量比不上语言的，而语言的感染力比不上行动的。
　　人关键不是要得到什么，而是看是如何得到的。
　　有人会说，不讲究技巧与经验积累的工作是低效率的工作，但我要说，过于讲究技巧与经验的工作就变成没有味道的工作。工作的味道是用来吸引新人的必要因素。
　　在不断尝试与积累中，员工会感觉到他的成长，会有更强烈的成就感；而当有人明确约定你需要去做什么，告诉你什么时候必须交活儿，告诉你一定要用他告诉你的方法去做，跟老电影《追捕》中精神病院的那个被告知“一直向前走，不要朝两边看”的横路晋二有什么区别？
　　因此，所谓通过老板为新人提供培训而塑造学习型组织，真正是费力不讨好的事情。
　　第五，在下属面前说话滔滔不绝的老板，总是会给下属留下华而不实的感觉，下属不说很多时候是从彼此的身份上考虑的。
　　人要么自己敏感，要么时刻有人提醒你。如果一个企业总是老板在提醒下属需要注意的事情，老板就会成为员工的大众秘书。
　　要做你下属的客户，让下属成为你事业的顾问。有了顾问式的下属，老板才能够逐步化解前进道路上会导致失败的因素。并进而变得自信而踌躇满志，也只有如此，老板才能够更加高瞻远瞩地给团队指点更辉煌的未来与更清晰的发展方向。
　　因此，做老板，不管是在没有开会的时候还是在开会的时候，都需要避免一言堂，甚至要做到惜字如金，把说话的机会让给别人，同时自己也可以在暗处观察，去深入了解员工不同的性格特质、需求与心态的变化，特别是在会议中，假如老板学会了多听少说，多观察少表现，则定会收到意想不到的效果。